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2019下半年人力資源管理三級專業技能全真模擬題九

來源:中華考試網  [ 2019年10月17日 ]  【

2019下半年人力資源管理三級專業技能全真模擬題九

  一、簡答題

  1、簡述企業集團組織結構再設計的主要程序。

  2、簡述企業員工的福利模式。

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  二、綜合分析題

  3、職業錨雖然是員工個人發展的職業定位或者是其長期的貢獻區,但是,員工能否確認自己所渴望的錨位并非完全取決于個

  人,組織是否提供其職業發展和定位的順暢通道是重要的決定性因素之一,因此,組織對員工個人職業錨的開發與實現有著舉足輕重的作用。請談談從組織的角度進行職業錨開發。

  4、A公司是一家風力發電設備的生產企業,成立于2010年。成立之初,人力資源部根據公司自身情況和業務發展狀況進行了未來三年的人力資源戰略規劃,具體包括公司的定崗定編情況、人力資源需求和供給預測以及各項人力資源成本的核算等內 容。同時還建立了人力資源數據庫,詳細記錄了與人力資源有關的各項數據。例如公司每年都對員工滿意度進行調查,調查項目涉及工作負荷量、工作環境、人際關系以及薪酬福利項目等內容;調查使用5點計分,1分非常不滿意,2分為不滿意,3分為一般,4分為滿意,5分為非常滿意。公司成立三年來員工滿意度的平均分第一年為3.8、第二年為3.5、第三年為3.4.此外公司還有針對員工離職率的統計分析,數據顯示員工第一年、第二年和第三年的主動離職率分別為30%、15%和8%。現在公司希望對三年前制定的人力資源戰略規劃進行評估,以便在此基礎上更加科學地開展新一輪規劃。

  請根據上述情況,回答問題:可以利用哪些指標、通過什么方法對人力資源戰略規劃進行評估?請針對每項指標寫出相應的評

  估方法。

  5、某集團的主營業務是小家電產品的生產和制造。該集團是典型的家族企業,董事長本人擁有集團公司72%的股權,董事會的大部分成員都是集團創始人的親屬,集團公司所屬的兩家主體企業的管理高層都是董事會的成員。正是由于這些管理人員的能力局限,公司近兩年發展非常緩慢,經股東大會決議,在兩家主體企業之上成立了集團公司,負責集團的管理工作,兩家主體企業原有的管理高層退出主體企業,擔任集團公司的管理工作,并聘請一批經營能力和業務能力出眾的職業經理人來擔當兩家主體企業的管理高層。

  (1) 該集團的職能機構發生了哪些轉變?新職能機構與原有的職能機構有何同?

  (2)這些轉變有哪些益處?也可能帶來哪些問題?

  6、下圖為同一行業的四家企業集體合同談判后的組合結果,(1)試排列出工會效用順序和企業利潤順序。(2)分析四種組合的優缺點及其可能的演變趨勢。

  答案解析部分

  一、簡答題

  1、【答案】

  答:在組織診斷的基礎上,要對組織結構進行再設計。具體包括:①組織結構的選擇。首先,集團組織結 構類型的選擇,需要考慮多方面的因素,除公司戰略、業務流程和信息技術外,還需要考慮已有的組織結構類型及其集權與分權程度,企業具體情況如業務種類、數量多少以及地區距離遠近等,這些因素都會影響到集團組織結構類型的選擇。一般而 言,若企業的業務數量較少,地區分布集中時,可選擇U型結構,如直線職能制。若集團公司下屬業務單元地區分布較廣,業務種類較多時,應當選擇母子公司,即H型控股公司的組織結構模式。若地區分布和業務數量有限,可視企業具體情況選擇產品事業部、地區事業部或混合事業部制,即M型組織結構。其次,組織結構與集團管控模式之間還存在著非常緊密的互聯關 系。組織結構設計是保障集團管控體系有效運作的一個重要的支持體系,集團組織結構作為實現其管控模式的載體,它還直接決定著集團管控模式的執行效率。因此,集團組織結構類型的選擇必須配合集團管控模式,滿足并適合其正常運作的基本要 求。②集團職能部門的設置。這一階段的主要工作包括:確定集團的基本職能和核心或關鍵職能,確定管理幅度與管理層次, 分解目前的職能,確定部門與部門之間的責權體系等。在本階段還需要做好以下幾項工作:集團要有明確的指揮關系;要明確總部各部門的職能和工作目標;要完善集團總部各部門的職責;要銜接好部門工作關系和相互之間的接口,解決好部門權力交叉、重疊的問題;要使權利和責任對等;要促進集團組織內部的人員、能力均衡。③制度體系的健全完善。只有制度與組織結構相配套、相一致,切實保證集團組織管理制度體系的配套性、系統性、科學性和可行性,才能使集團管控體系得以發揮作 用,推動各項生產經營活動的順利開展。如果選擇集權的組織結構,就要細化相應的管控制度,對戰略、財務、人力、運營等方面,都要有相應的配套制度。如果企業集團選擇分權的組織結構,集團母公司就可以僅僅從戰略和財務上制定相’應的配套 制度,而不必也不應管理得太細。組織管理制度的執行要依靠多方面的支持,某一方面的缺陷和短板都會影響管理制度的有效執行。制度的執行,還依賴于有效的激勵和獎懲措施。

  組織整體工作目標分解完畢之后,應針對工作結果進行有效的獎懲,通過獎優罰劣,提高員工的工作積極性,保證工作的落 實。④組織運行的反饋調整。企業集團組織結構系統的設計與再設計、改進與再改進是一個不斷變革與創新的過程,任何一個社會組織系統都不是僵化的,一成不變的,應根據企業集團內外部環境的變化及時調整、完善不適應的部分。但是,組織結構的調整又不能過于頻繁,要有一定的穩定性。可以根據環境復雜程度與環境變化程度兩個因素定期或不定期地對集團組織結構進行必要的調整。

  2、【答案】

  答:員工福利計劃模式在分類上也有多種角度,通常可以從福利提供的水平、福利項目的內容以及福利提供的靈活性這幾個角度來進行劃分。①確定員工福利計劃的水平。按照企業所提供的員工福利水平的不同,可以將員工福利計劃劃分為市場領先型、市場匹配型和市場落后型三種模式。②確定員工福利項目的內容。按照企業提供項目的內容可以將企業的福利劃分為經濟型福利模式和非經濟型福利模式。③確定員工福利計劃的靈活性。依據福利提供的靈活性,可以將企業福利劃分為固定福利模式和彈性福利模式。

  二、綜合分析題

  3、【答案】

  答:(1)分配挑戰性工作,為其提供建立職業錨的機會。

  ①獨立完成某一具體工作任務。

  ②主持某項工作,臨時負責人。

  ③擔當重任,或緊要任務。

  ④承擔技術強的工作。

  (2) 幫助指導員工尋覓職業錨。1)收集個體的具體資料。

  ①自傳。

  ②志趣考察。

  ③價值觀研究。

  ④24小時日記。

  ⑤與別人面談。

  ⑥生活方式描述。

  2) 組織從收集的具體資料中,歸納出一般結論。

  事業型、生活型、技術操作型、管理指揮型、創新型、安于現狀型。

  3) 幫助員工從他們自己所提供的大量信息中,逐漸認識自已的一般形象。

  ①通過資料研究對自己的價值觀、職業期望、個人能力、個人生活方式與追求等方面分別作結論,與組織結論對照,全面認識自己。

  ②將員工自我評價結果用于員工職業指導。

  ③將員工職業目標、適宜的工作記錄,作為組織開辟新職業通道的信息和依據。

  (3) 為員工建立職業錨設置通道。1)通過對員工考察掌握:

  ①員工的職業追求、愿望、價值觀和職業錨。

  ②員工個人的職業工作能力。

  ③員工所適宜的職業。

  2) 組織崗位梳理和工作分析研究,確定職業需求。

  3) 個人目標與組織需求要匹配。

  4) 為每位員工設計職業通道,并制定實施計劃。

  5) 實施計劃方案。

  4、【答案】

  答:監測和衡量企業人力資源戰略規劃的具體指標和方法主要有:

  ①崗位員工的適合度、崗位人員配置與人員接替的及時率、崗位工作的負荷率等;

  ②員工的工作滿意度,既可以通過上下級之間的溝通和對話來了解實際情況,也可以通過勞動力流動率、崗位人員流失率等統計指標,或以發放調查問卷的方式來掌握實際情況;

  ③員工工作績效,可以通過勞動生產率、出勤率、工時利用率、勞動定額完成率、文件傳遞速度、目標的實現率或工作進度、利潤率、資金周轉率等指標進行衡量;

  ④員工心理和生理承受程度和狀態,通過測試、問卷或面談等方式掌握實際情況;

  ⑤員工的收入水平,可以與社會平均水平、同行業同類崗位水平進行對比和評估;

  ⑥員工對企業文化的認知程度,通過面談或問卷來掌握實際情況;

  ⑦員工接受培訓以及素質提高的情況,通過各種統計資料、面談以及調查問卷等手段采集相關信息等,根據這些指標可以提出具體評價標準。

  5、【答案】

  答:(1)從原來兩家主體企業,轉變為控股系列企業集團。

  控股系列不以產品生產加工為聯結紐帶,而是以控股公司作為集團公司總部,控股公司設立專門的企業集團職能部門,負責集團的管理工作,指導和協調成員企業的生產經營活動。

  (2)這種類型的企業集團的主要特點是集團公司不參加生產經營活動,完全是一家股權管理公司。

  優點:對大型跨國公司非常適應,它既能發揮母公司的戰略優勢,又能發揮子公司的積極性和靈活性;而且在必要時,母公司可以放棄沒有前途的子公司,以避免財產損失和經營風險。優點在于各職能部門職責明確,層次清楚,對成員企業一視同仁。缺點:難以在短期內形成一個指令靈活、效率高、強有力的集團管理系統。

  6、【答案】

  答:(1)工會效用由大到小依次是①③②④,企業利潤大小依次是②④③①。

  (2)由無差異曲線U遞變,可知,工會效用由高到低的順序是①③②④。同理可推,企業利潤由高到低的排列是②④③①。

  四種組合中,①代表的是工會效用最高企業利潤最低的一種組合形式,說明工會的作用得到極大的發揮,市場可能處于完全競爭狀態,并且是繁榮時期,工資率高,勞動力價值高,但是它偏離效率合約曲線,可能的改變是隨著勞動力市場價位的吸引程度對供給量增加的作用,使得工資率隨大量供給而下降,企業利潤在競爭中,隨部分企業的淘汰出局而使得勝出企業擁有更大的市場,從而獲得更多的收益,結果是經過1點的勞動需求曲線上升或企業利潤曲線下降,兩條曲線的焦點向效率合約曲線靠 近。②③④略。

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責編:chenzhu

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